Por Paula Lugones (corresponsal en Washington) para Clarín.
Después de haber vivido casi 10 años en Estados Unidos, el argentino Ezequiel Vázquez Ger (el de la izquierda en la foto) creía que había tocado el cielo con las manos. En abril del año pasado había inaugurado Seven Reasons en Washington, un restaurante gourmet de inspiración latinoamericana con un concepto original que se convirtió, en menos de seis meses, en el mejor restaurante de la ciudad para The Washington Post, y el mejor nuevo de todo Estados Unidos para la revista Esquire. Asociado con el chef venezolano Enrique Limardo y un grupo de inversores, Ezequiel dejó de lado su consultora política para colocar su energía en este emprendimiento que se convirtió de pronto en un lugar top de la capital estadounidense, donde había que pedir reserva un mes antes y los Obama buscaban mesa para cenar.
Pero en una semana, por culpa del coronavirus, el mundo de Ezequiel pareció desmoronarse. Como tantos otros restaurantes de la ciudad, a medida que avanzaban las restricciones de las autoridades, primero tuvo que dejar de ocupar la mitad de las mesas para mantener la distancia entre los comensales, pero luego lo obligaron a cerrar el coqueto local sobre la calle 14: sólo autorizaban a hacer delivery, casi una sentencia de muerte para un local gourmet, donde cada plato no solo es exquisito sino también una obra de arte.
“Fue el día más difícil de mi vida porque le tuve que decir a las 49 personas que trabajan con nosotros que no iban a poder venir más”, cuenta Ezequiel a Clarín. Pero en este caso hubo un final feliz. A pesar de que muchos restaurantes cerraron por completo y pidieron financiamiento estatal para paliar la crisis, el argentino le buscó la vuelta no solo para mantener el puesto de trabajo a los empleados sino que rápidamente reconvirtió su negocio en otro que funciona aún con enorme éxito, de la mano de mozos y cocineros. Es una historia de resistencia y resurgimiento en momentos en que todo suena oscuro y apocalíptico.
–¿Cómo es tu restaurante?
–Quisimos crear un restaurante que fuera conocido no solo por su comida sino por toda la experiencia que se lleva el comensal. “Seven Reasons” es un restaurante de inspiración latinoamericana pero lo latinoamericano no está necesariamente presente ni en el nombre del restaurante, ni en los nombres de los platos sino en los ingredientes, en lo que hay detrás de la comida y en la calidez, en el servicio, en el ambiente, en lo divertido, en la música. Es un restaurante de cocina refinada en un ambiente muy casual. La gente ve cómo Enrique coloca la comida en los platos y ve que está en uno de los mejores restaurantes del mundo. Pero es un restaurante sin manteles en las mesas, con música alta, con mesas muy pegadas, lo cual da un ambiente muy diferente a lo que existía hasta el momento en esa ciudad. Esa es una de las claves por la cual se explica lo bien que nos está yendo.
–Pero llegó el coronavirus.
–Estábamos en el mejor momento, repartiendo entre los inversores un primer dividendo de un 23% de retorno en solamente 9 meses. Al principio nos costó entender la magnitud de lo que se venía. Pero poco a poco empezamos a ver que en otras ciudades los restaurantes empezaban a cerrar y vimos que se venía una situación difícil. Había que prepararse, siempre con la cabeza puesta en qué podía pasar con nuestros empleados si cerrábamos. Tenemos 49 personas que trabajan para nosotros y la mayoría dependen del cheque que cobran cada dos semanas para mantener a sus familias. Cuando llegó la orden de cerrar, nos dejaron la posibilidad de seguir llevando comida a las casas. Pero es un negocio totalmente diferente.
–¿Cómo se adaptaron a esta nueva situación?
–Cuando nos ordenaron cerrar fue el día más difícil de mi vida porque le tuve que decir a las personas que trabajan con nosotros que al día siguiente no iban a poder venir más. Muchos restaurantes, en lugar de buscarle la vuelta a la situación, decidieron cerrar por completo y pedir financiamiento al gobierno para poder seguir manteniéndose. Es una vía válida, pero a mí no me terminaba de cerrar. Yo quería buscar la forma de seguir vendiendo y pagarle a la gente. Entonces a partir del cierre, empezamos con 5 personas nada más y le dimos una oportunidad al tema del delivery. No había restaurantes abiertos en la ciudad, pero hay miles de personas que seguramente no quieren cocinar todos los días en sus casas, sino que quieren seguir pidiendo comida y vivir la experiencia de otra manera. En el primer día la facturación fue muy chica, sólo 1.000 dólares. El segundo 3.000, el tercero 4.000 y el cuarto día, que fue un viernes, nos explotó el sistema. Entre las 6 y 6.15 de la tarde nos entraron más de 300 pedidos y no pudimos aceptarlos todos. Nos quedamos sin comida porque no nos habíamos preparado para esa cantidad. En ese momento dijimos: hay una demanda de comida en la casa, tenemos que reestructurarnos y volver a salir.
–En esos días publicaste una carta en las redes sociales.
–La carta decía básicamente que, como emprendedor, siempre supe que las cosas pueden ir bien y hasta ahora habían ido bien. Pero las cosas pueden ir mal y uno tiene que estar preparado para navegar cuando las cosas no están yendo como uno quiere. Hubiese sido muy fácil cerrar las puertas, cortar absolutamente a todo el mundo y en dos, tres meses íbamos a terminar perdiendo muy poca plata. Pero en mi consciencia no podía con la cantidad de gente que en el medio íbamos a dejar sin trabajo. Tenía que darme la oportunidad para ver si existía un modelo de negocios diferente que nos permitiera seguir contratando gente. En esa semana entendimos que existía ese negocio y ha sido increíble. El restaurante sigue facturando y de las 49 personas que teníamos contratadas antes hoy ya somos 23 y seguramente la semana que viene reincorporaremos más.
–¿Cómo se readaptaron los mozos y otros empleados a sus nuevas funciones?
—Todo el mundo se tuvo que adaptar. El manager general, que antes tenía a su cargo a 15 personas durante el servicio, ahora se encarga de que todos los pedidos estén listos en el momento en el que tienen que estar para que la gente los venga a buscar. Uno de nuestros mozos, que antes tomaba los pedidos y tenía interacción directa con la gente, ahora coordina todo los delivery y se asegura que los conductores que llevan los pedidos estén donde tienen que estar en cada momento. Otros mozos ahora manejan sus autos y llevan los pedidos a las casas de la gente. Todos nos tuvimos que adaptar, pero ha sido un éxito. Antes de la crisis, un viernes y sábado normal había 220 o 250 personas cenando en el local. Este viernes hubo más de 200 pedidos para delivery. Antes facturábamos 18.000 dólares por viernes y ahora más o menos 16.500.
-¿La comida también tuvo que adaptarse? ¿Cómo hacen con la presentación de los platos?
–En principio bajamos los precios. Una de las razones es porque esas presentaciones son muy difíciles de llevarlas a la casa de cada uno. Tratamos de presentar el plato en los contenedores en donde viaja la comida de la forma más bonita posible, pero sin lugar a dudas es diferente. Los sabores sí se mantienen. Hicimos algunos ajustes en el menú para asegurarnos que sea comida que viaja bien, que puede llegar bien a las casas, para que tenga el mismo sabor de la que solías comer en el restaurante.
-¿Y también innovaron con los cócteles?
–Seven Reasons no solo se hizo conocido por su comida sino también por el nivel de coctelería que pudimos desarrollar. Casi el 40% de nuestras ventas es en cócteles. Cuando empezó la crisis, y tratando de llamarle la atención a la gente en formas creativas, se nos ocurrió empaquetar los cócteles para que cada uno pueda hacerlos en su propia casa. Creo que nosotros fuimos los primeros, luego muchos bares y restaurantes nos siguieron. Por ejemplo: si un cóctel lleva 4 ingredientes mezclados, armamos una cajita con los licores o jugos que se usan en potecitos separados, más todos los ingredientes adicionales, junto con una cartita que explica con un pequeño tutorial cómo hacer el cóctel en tu casa. La verdad es un éxito la cantidad de gente que los ha comprado y luego sube sus fotos en Instagram.
-¿Y qué novedades hubo en la cocina?
–Pensamos entre todos qué podríamos hacer para tener ingresos extras y poner más gente a trabajar. En los últimos meses había estado asesorando a uno de nuestros cocineros y guiando en un modelo de negocios en un concepto de restaurante que él tenía. Cuando la crisis comienza él me dijo: “¿Creés que podemos lanzar desde la cocina de Seven Reasons este concepto?”. Y yo le dije: “Qué idea tan fantástica, vamos a hacerlo inmediatamente”. Es diferente al concepto de nuestro restaurante. Son hamburguesas casuales sanas, más para un almuerzo económico. Le dijimos que sí, pero con dos condiciones: que la calidad la controlamos nosotros y que la gente que contrate como ayuda tenían que ser ex empleados del restaurante. Le dimos todos los recursos, le dimos la plata para que compre lo que necesite, le pedimos que contrate a nuestra gente, lo ayudamos en la plataforma tecnológica para arrancar. Este viernes fue su primer día y tuvo más de 30 pedidos, más de 1.000 dólares de facturación en un día. Creo que le irá muy bien y utiliza nuestra cocina en el momento en que está desocupada.
–¿Qué lecciones te dejó esta crisis? ¿Qué aprendiste?
–La lección principal es reafirmar lo que siempre quise hacer. Uno emprende algo y las cosas pueden ir muy bien pero también muy mal, a veces por circunstancias que son externas. Uno nunca puede bajar la cabeza, hay que seguir mirando hacia adelante, viendo como reinventarse. Entendiendo que la responsabilidad que uno asume cuando emprende es muy grande, creo que no hay crisis que pueda tumbarte.
